Einen Favoriten unter den Schulz von Thun Modellen auszuwählen ist wirklich nicht einfach, da es sehr auf die konkrete Fragestellung ankommt, für die im Coaching fein abgestimmt das passende Modell eingesetzt wird. Und doch, es gibt ein Modell, das ich bei allen meinen Coachings nutze; und zwar das Riemann-Thomann Modell. Dabei werden Präferenzen von Nähe und Distanz bzw. Dauer und Wechsel erfasst. Wie alle Modelle wirkt es intuitiv verständlich und vordergründig leicht. Das darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass es – wie in der Schulz von Thun Schule üblich – tiefe Schichten berührt. Konkret basiert das Modell auf den Grundformen der Angst, dem Klassiker von Fritz Riemann. Von Christoph Thomann auf die korrespondierenden Stärken konzentriert und erfolgreich für das Management von Beziehungen eingesetzt. Und mit dem Stärkentest von Perspekto ganz vorzüglich über die individuelle Ebene hinaus in die dazugehörigen Unternehmenskulturen ausgeweitet. Mein Klient K. hatte damit fast eine „Erleuchtung“. Für einen internationalen Konzern sollte der versierte Unternehmensberater ein trudelndes Start-up betreuen und auf Kurs bringen. Dies war für ihn eine belastende Aufgabe und er verstand nicht, woran es lag. Im Coaching konnte er erkennen: Seine Stärken lagen im Wechselbereich, was mit Innovation, Kreativität und Forschergeist verbundenen war, sowie im Distanzbereich, der für erfolgreichen Wettbewerb und Durchsetzungsvermögen stand. Er war also ein Distanz-Wechsel Typ; dies war sein Heimatgebiet. Auch der Dauerbereich, wo eine sinnvolle Struktur gleichbleibend sehr gute Leistungen ermöglicht, war ausgeprägt. Nähe dagegen lag K. nicht; er arbeitete gerne alleine und war mehr an Ergebnissen als am sozialen Miteinander interessiert. K. war allerdings vom Konzern als Durchsetzter für Struktur und wirtschaftlichen Erfolg eingesetzt worden, also im Dauer-Distanzbereich. Obwohl ihm Struktur durchaus leicht fiel, konnte er dadurch seine eigenen Stärken aus dem Wechselbereich nicht leben, was ihn frustriert hatte. Zudem hatten die deutlich jüngeren Gründer des Start-ups den Schwerpunkt (Heimatgebiet) alle im Wechsel-Nähebereich. Es gab kaum Überschneidungen zu dem Bereich, den K. hatte übernehmen müssen; daher gab es kaum Verständigung. Dies hatte zu einer Zersplitterung des Teams geführt. K. stand alleine als anstrengender Kontrolleur, den keiner so richtig mochte. Mit den Erkenntnissen aus dem Riemann-Thomann Modell konnte er die belastenden Erfahrungen der Vergangenheit gut verarbeiten. Die Auseinandersetzung mit den positiven Eigenschaften der jeweiligen Unternehmenskulturen sowie deren Übertreibungen in die negativen Extreme halfen ihm dabei, stimmige Worte für die Situation zu finden. Er hatte im Rückblick erkannt, dass es eine Veränderung in der Mentalität von Start-up Gründern gegeben hatte, für die er nun eine adäquate Beraterhaltung entwickeln konnte. Damit ging er in eine zielgerechte Kommunikation mit beiden Seiten und verhandelte zügig mit einer internationalen Unternehmensberatung über neue Aufträge.
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