Das Riemann-Thomann-Modell in der Organisationsentwicklung

Von Pamela Gustavus - Job & Karriere Coach

Los geht's

Das Riemann-Thomann-Modell in der Organisationsentwicklung

Nachdem es auf unserem Blog, "Das Riemann Thomann Modell", bereits kürzlich um das Riemann-Thomann-Modell zur Einschätzung von persönlichen Bedürfnissen nach Dauer, Wechsel, Distanz und Nähe ging, wollen wir heute eine weitere Einsatzmöglichkeit des Modells vorstellen.

Die Präferenzen, die ein einzelner Mensch hat, lassen sich nämlich auch gut auf eine größere Gruppe von Menschen übertragen. Das Riemann-Thomann-Modell lässt sich somit auch im Rahmen der Team- und Organisationsentwicklung anwenden.

Unternehmenskultur und Arbeitsergebnisse

So wie einzelner Mensch ein Dauer-Typ sein kann, kann auch eine ganze Firma von dieser Qualität geprägt sein. Das hat sowohl Vor- als auch Nachteile: eine durch Dauer geprägte Unternehmenskultur bringt meist gleichbleibend hohe Arbeitsergebnisse hervor. Werte wie Struktur, klare Zuständigkeiten, Verlässlichkeit, Beständigkeit und Sicherheit werden hier hochgehalten. In solchen Unternehmen können Sie mit einer guten und strukturierten Einarbeitung rechnen, häufig gibt es Handbücher, Einarbeitungspläne und genau dokumentierte Prozesse.

Fehlt in der Kultur allerdings der Ausgleich in Form der Wechsel-Ausprägung, besteht die Gefahr, dass es an Gestaltungsspielraum, Innovationswillen und Risikobereitschaft mangelt. Es kann sich eine Angst vor Neuem ausbreiten, die Weiterentwicklung und Kreativität verhindert, im schlimmsten Fall entsteht ein starrer Bürokratismus.

Wechsel-Kultur im Unternehmen

Haben wir es hingegen mit einer Wechsel-Kultur im Unternehmen zu tun, herrscht eine große Bereitschaft für Veränderung, Improvisation, Entwicklung und Zukunftsorientierung. Wer hier arbeitet, ist in der Regel flexibel, kreativ und schnell. Es handelt sich meist um eine Netzwerkkultur und oft um Projektarbeit.

Fehlt hier der Ausgleich der Dauer-Komponente, kann es zu Chaos, zu oberflächlichem Arbeiten, zu Überforderung und nicht zu Ende gedachten Prozessen kommen. Das Arbeiten wird unstrukturiert, es fehlen klare Vorgaben und es können sich keine Routinen oder nachhaltige Ergebnisse einstellen. Kreatives Chaos ist eben auch Chaos.

Distanz-Kultur

Haben wir es mit einer Distanz-Kultur zu tun, stehen Werte wie Leistung, Effizienz, Wettbewerb, Ergebnisorientierung und Hierarchien im Vordergrund. Der Mensch muss hier eine gute Performance bringen, Ergebnisse sind in der Regel ganz klar messbar. Diese Art der Unternehmenskultur findet sich in vielen Vertriebsorganisationen, in denen mit Zielvorgaben und Kennzahlen gearbeitet wird. Ziele werden hier nicht nur vereinbart, sondern auch nachgehalten.

Fehlt hier wiederum die Balance durch den Nähe-Pol geht der einzelne Mensch unter. Das Individuum wird austauschbar und fühlt sich dem Unternehmen nicht verbunden. Aus der Unabhängigkeit kann eine Unverbundenheit werden – eben eine Distanz, ein Einzelkämpfertum.

Nähe-Kultur

Das Gegenteil davon ist die Nähe-Kultur: hier werden Gemeinschaft, Wertschätzung, Beziehungsorientierung und Harmonie großgeschrieben. In solchen Teams gibt es häufig gemeinsame Unternehmungen nach Feierabend, gute und freundschaftliche Beziehungen zwischen den Teammitgliedern werden gern gesehen und gefördert. Was sich für viele Menschen sicherlich erstmal sehr positiv anhört, birgt auch einige Risiken in sich. Fehlt hier der Ausgleich in Form des Distanz-Pols, vermischen sich Berufliches und Privates zu stark, was wiederum sachliches Arbeiten, konstruktive Kritik, Führung und Abgrenzung sehr erschwert. Private Themen und schwelende Konflikte können hier viel Energie kosten, die dann fürs Arbeiten fehlt. Das erwünschte harmonische Betriebsklima kann zu einem gewissen Harmoniezwang führen.

So wie es für das einzelne Individuum von Vorteil ist, wenn die Pole ausgeglichen sind, ist es im Unternehmen auch. Hier passt das Sprichwort „Zu viel des Guten ist meist von Übel“. Erkennen Sie Ihr Arbeitsumfeld wieder? Hier finden Sie den von Perspekto entwickelten Organisationstest.

Mit seiner Hilfe können Sie bestimmen, welche Ausprägung die vorherrschende in Ihrem aktuellen Arbeitsumfeld ist. Im Einzelcoaching lässt sich durch diese Methode erarbeiten, in welcher Kultur Sie sich wohlfühlen und in welcher eben auch nicht. Mindestens genauso interessant ist das Modell für die Organisationsentwicklung.

Sie führen ein Team und haben das Gefühl, Sie stecken fest? Die gewünschten Arbeitsergebnisse bleiben aus? Ihre MitarbeiterInnen identifizieren sich nicht (mehr) mit dem Unternehmen und seinen Zielen? Es gibt viel Reibungsverlust durch persönliche Konflikte? Ihre MitarbeiterInnen klagen über Unter- oder Überforderung?

Die Fluktuation steigt, der Krankenstand ebenso? Wahrscheinlich fehlt dann der Ausgleich zwischen den Polen Nähe und Distanz oder zwischen den Ausprägungen Wechsel und Dauer. Dann kann ein Teamcoaching ein guter Schritt für mehr Erfolg, Zufriedenheit, Klarheit und Weiterentwicklung sein. Gemeinsam untersuchen wir, wo die Balance verloren gegangen ist und entwickeln Maßnahmen, sie wiederherzustellen, damit Sie und Ihr Team wieder motiviert und engagiert an die Arbeit gehen.

Sie wollen es gar nicht erst so weit kommen lassen? Auch dann kann ein Teamcoaching eine sehr sinnvolle Sache für Sie und ihr Team sein: für die Wahrung und Stärkung der guten Mitarbeiterbindung und Identifikation, ein positives Betriebsklima und das schöne Gefühl für jedes einzelne Teammitglied, der richtige Mensch am richtigen Platz zu sein.